近日,財(cái)富中文網(wǎng)正式揭曉2018年度“全球40位40歲以下商界精英”排行榜,優(yōu)信集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO戴琨再次入選,這也是戴琨自2014年以來第五次登上該榜單。
國(guó)慶歷來是商家必爭(zhēng)的黃金消費(fèi)期;而今年國(guó)慶,各大商圈各大商家已經(jīng)開始打上重重的“線下支付”烙印。各大收銀臺(tái)貼滿了支付寶和微信掃碼支付的標(biāo)簽,百度在9月底悄然發(fā)布百度錢包APP,聯(lián)合百度糯米強(qiáng)勢(shì)推廣“到店付”。面對(duì)BAT巨頭的動(dòng)作頻頻,傳統(tǒng)的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)也紛紛轉(zhuǎn)向線下,美團(tuán)稱之為“優(yōu)惠買單”,大眾點(diǎn)評(píng)稱之為“閃惠”。
不管是張濤高調(diào)宣布閃惠業(yè)務(wù),還是王興悄然布局掃碼支付,我們都必須承認(rèn),相比于團(tuán)購(gòu)模式,線下支付這一新形態(tài)更符合基本的商業(yè)邏輯。首先是創(chuàng)造增量市場(chǎng)。團(tuán)購(gòu)券有消費(fèi)時(shí)間和品類限制、團(tuán)購(gòu)客人在服務(wù)上受到歧視等頑疾廣受詬病,根本原因在于單純打折讓利的方式?jīng)_擊了商戶價(jià)格體系、損害其品牌價(jià)值,商戶合作意愿不斷降低甚至抵制接入團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。傳統(tǒng)團(tuán)購(gòu)的低價(jià)也只能吸引價(jià)格敏感度高而消費(fèi)潛力有限的用戶,限制了基數(shù)的擴(kuò)大和頻次的提升。多家知名市場(chǎng)調(diào)研公司的最新報(bào)告顯示,本地生活服務(wù)平臺(tái)活躍用戶月均團(tuán)購(gòu)次數(shù)為2次,而每月外出就餐次數(shù)在10次以上。而到店支付則在優(yōu)惠時(shí)段、折扣力度、營(yíng)銷方式等方面給及商家極大的自由度,調(diào)動(dòng)了更多商家的積極性。其次是提升消費(fèi)體驗(yàn)。在傳統(tǒng)團(tuán)購(gòu)中,消費(fèi)者在線上買券、支付,線下要驗(yàn)證、付零,體驗(yàn)被割裂。而商戶要計(jì)算消費(fèi)金額、抄券、驗(yàn)證、收零,低效且耗費(fèi)人力。而到店支付形態(tài)下,消費(fèi)者只需掃碼、輸入金額就可以優(yōu)惠價(jià)完成支付,體驗(yàn)便捷流暢。同時(shí)商戶也可即刻看到入賬,效率大幅提升。第三是釋放銷售潛能。過去團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的銷售人員要承擔(dān)從商戶開拓、團(tuán)單談判、方案上線、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等多重任務(wù)。在到店支付模式下,銷售人員可以聚焦于商戶開拓,依托商戶端,實(shí)現(xiàn)商戶的自運(yùn)營(yíng)。
從2010年美團(tuán)誕生的那一刻開始,團(tuán)購(gòu)平臺(tái)已經(jīng)進(jìn)入了第六個(gè)年頭。2015年上半年團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的總交易規(guī)模接近800億元,即便全年交易突破2000億關(guān)口,在餐飲市場(chǎng)3萬億元的總體盤子中占比也僅有不足7%。是的,帶著原罪的團(tuán)購(gòu)模式走到今天已經(jīng)完成了其過渡階段的歷史使命而將逐步退出歷史舞臺(tái),而線下掃碼支付這一看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作,背后寓意的是服務(wù)電商這一新的篇章。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)從有限規(guī)模的團(tuán)購(gòu)紅海轉(zhuǎn)向潛力巨大的服務(wù)電商藍(lán)海的時(shí)候,當(dāng)掃碼支付實(shí)質(zhì)上不形成技術(shù)門檻的時(shí)候,當(dāng)商家的折扣讓利對(duì)所有平臺(tái)一視同仁毫無差異的時(shí)候,當(dāng)用戶每天在手機(jī)上花費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)而仍習(xí)慣于刷卡支付的時(shí)候,美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的合并會(huì)為市場(chǎng)和投資人帶來根本的改變嗎?什么是進(jìn)軍服務(wù)電商的制勝杠桿?誰又能率先搶占制高點(diǎn)?
第一,規(guī)模量級(jí),本質(zhì)上是對(duì)用戶的拉動(dòng)力。
拉動(dòng)用戶的首要前提是規(guī);虘舾采w在最短時(shí)間內(nèi)的覆蓋度,是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)第一役的核心目標(biāo)。從點(diǎn)評(píng)4月份推出閃惠品牌到今年8月底,覆蓋門店數(shù)量接近40萬,美團(tuán)迅速跟進(jìn)超過30萬。這樣的速度和規(guī)模在BAT看來足夠有先發(fā)優(yōu)勢(shì)嗎?自從百度糯米開始發(fā)力,不足半個(gè)月已經(jīng)實(shí)現(xiàn)同等級(jí)別的覆蓋。進(jìn)入服務(wù)電商時(shí)代,近萬人的自有銷售隊(duì)伍,加上龐大的代理商網(wǎng)絡(luò),一直被低估的百度銷售網(wǎng)絡(luò)正在發(fā)揮關(guān)鍵作用;支付寶和微信依托品牌號(hào)召力,采用了發(fā)動(dòng)生態(tài)商的開放策略。支付寶用戶邀請(qǐng)店鋪入駐“商家”頻道可獲300元補(bǔ)貼,而微信支付向第三方公司已經(jīng)全面開放服務(wù)商申請(qǐng)。預(yù)計(jì)在2個(gè)月內(nèi)各自實(shí)現(xiàn)對(duì)100萬家商戶的覆蓋將不成問題。合并后的美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的銷售隊(duì)伍超過萬人,絕對(duì)數(shù)量能夠?qū)梗趯?duì)商家和生態(tài)的影響力和號(hào)召力方面卻要打一個(gè)問號(hào)。
其次,用戶的拉動(dòng)力還在于用戶覆蓋的規(guī)模和其使用習(xí)慣切換的成本。合并后的美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)去重的日活躍用戶能夠達(dá)到1300~1500萬,相比于日活躍超過3.5億的微信、超過1億的手機(jī)百度和超過3500萬的支付寶,卻遠(yuǎn)不是一個(gè)量級(jí)。線下掃碼是具有很強(qiáng)的時(shí)點(diǎn)特征的行為,商家的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境去支撐APP的下載和更新可能性極低,因此,當(dāng)掃碼支付功能在微信、手機(jī)百度和支付寶嵌入而用戶調(diào)起其最高頻APP進(jìn)行操作的時(shí)候,意味著BAT三家將實(shí)現(xiàn)海量用戶習(xí)慣的規(guī)模化、低成本切換。
也許是最重要的,是用戶習(xí)慣的固化。成功的零售商一直致力于解決的問題是消費(fèi)者購(gòu)買決策的多渠道互動(dòng)問題(multi-channel decision journey),而隨著線上線下不斷的融合互動(dòng),用戶的決策路徑尚未形成統(tǒng)一習(xí)慣,甚至?xí)驗(yàn)檫x擇多樣而變得更加不確定。百度的答案是多入口,把決策權(quán)利讓渡給用戶:手機(jī)百度可以搜索(天然屬性)、點(diǎn)擊(生活+頻道)、線上直達(dá)商家(直達(dá)號(hào))和線下掃碼支付(新版帶有明顯的掃碼標(biāo)志),最新的百度世界大會(huì)發(fā)布的度秘也納入了手機(jī)百度;百度地圖可以基于地理位置進(jìn)行搜索,如果掃碼作為一種模塊嵌入地圖,那么地圖作為服務(wù)連接平臺(tái)的能力將更加齊備,而這也許只是時(shí)間問題。微信和支付寶的答案是提供的是強(qiáng)入口,降低用戶的決策成本:憑借最強(qiáng)勢(shì)的社交入口,騰訊基于微信商戶服務(wù)號(hào)以及錢包中接入的各類消費(fèi)平臺(tái)(京東、美麗說、大眾點(diǎn)評(píng)等),讓用戶無需『跳出』微信即可購(gòu)買各種商品和服務(wù);7月改版后的支付寶則增加了『商家』一級(jí)入口,構(gòu)建線上場(chǎng)景,與線下支付場(chǎng)景相配合,利用支付寶強(qiáng)品牌的引導(dǎo),引導(dǎo)用戶在其虛實(shí)結(jié)合的消費(fèi)平臺(tái)中方便的搜索、點(diǎn)擊和掃碼支付。反觀團(tuán)購(gòu)平臺(tái),既往的模式讓美團(tuán)的用戶形成了『找便宜』的習(xí)慣,讓點(diǎn)評(píng)的用戶形成了『查評(píng)價(jià)』的習(xí)慣,而這都不是服務(wù)電商的“消費(fèi)決策和支付”習(xí)慣。沒有多入口和強(qiáng)品牌的支撐,美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)都會(huì)面臨重塑用戶消費(fèi)習(xí)慣的困境。
第二,價(jià)值創(chuàng)造,本質(zhì)上是對(duì)商戶的驅(qū)動(dòng)力。
與商品電商相比,服務(wù)有著三個(gè)典型特征:一,本地化屬性明顯,這使得用戶與商戶之間更容易建立直接的聯(lián)系;二,商戶和用戶對(duì)于服務(wù)交付地點(diǎn)有相對(duì)強(qiáng)的依賴,分散的服務(wù)提供讓一體化的整合變得十分困難;三,服務(wù)的設(shè)計(jì)和交付并不規(guī)則,在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的難度加大。這意味著,在向服務(wù)電商的轉(zhuǎn)型中,平臺(tái)將面臨更大的挑戰(zhàn),只有為商戶提供[有價(jià)值的獲客和留存],才能驅(qū)動(dòng)商戶一起實(shí)現(xiàn)服務(wù)閉環(huán),這非團(tuán)購(gòu)[低價(jià)驅(qū)動(dòng)交易流水]的能力所及。BAT對(duì)于驅(qū)動(dòng)商戶有著差異化的優(yōu)勢(shì)。
微信已經(jīng)初步構(gòu)建起強(qiáng)社交入口、強(qiáng)解決方案和強(qiáng)支付環(huán)節(jié)的生態(tài)體系。截止2015年8月,微信訂閱號(hào)和服務(wù)號(hào)總量已超千萬,注冊(cè)企業(yè)超800萬家;艾瑞咨詢報(bào)告顯示,80%的微信用戶關(guān)注公眾號(hào),人均每天月度文章達(dá)到6篇;去年開始布局的企業(yè)號(hào)注冊(cè)量達(dá)到100萬并增速飛快。訂閱號(hào)連接人與信息,服務(wù)號(hào)連接人與服務(wù),企業(yè)號(hào)連接人與企業(yè):三號(hào)打通,加之綁卡過億的微信支付,將極大提升騰訊在生活服務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力。而如今,線下支付場(chǎng)景的不斷增多,加上重新加強(qiáng)的微信內(nèi)搜索能力,能夠在線下場(chǎng)景中反向帶動(dòng)服務(wù)號(hào)的活躍度(直接支付,或者搜索進(jìn)入服務(wù)號(hào)下單支付),進(jìn)一步固化其服務(wù)電商的交付能力。
百度的優(yōu)勢(shì)在于基于全網(wǎng)流量資源的整合營(yíng)銷能力輸出。以糯米為例,時(shí)間倒推半年,很多人很難想象其市場(chǎng)份額能夠保持以每個(gè)月2%的速度連續(xù)7個(gè)月持續(xù)攀升。從上半年的3.7女生節(jié)和5.17吃貨節(jié)到最近開辟到店付新戰(zhàn)場(chǎng),依托全百度系的曝光(搜索、手百、地圖、貼吧、外賣、Uber、去哪兒等),配合更加專業(yè)的營(yíng)銷方案和積極強(qiáng)勢(shì)的地面推廣,百度的打法愈加清晰而有效,換來的是更多的商戶將糯米作為優(yōu)選合作伙伴。百度對(duì)商戶提供的另外兩個(gè)價(jià)值在于其掌控的百度外賣和不斷加強(qiáng)的賬戶體系,前者深耕白領(lǐng)市場(chǎng),為品牌商戶創(chuàng)造有價(jià)值的增量,后者基于全百度系的服務(wù)消費(fèi)數(shù)據(jù)和技術(shù)優(yōu)勢(shì),在精準(zhǔn)獲客和提高轉(zhuǎn)化率方面有想象空間。
支付寶的強(qiáng)賬號(hào)體系加上十余年的用戶交易數(shù)據(jù)積累,對(duì)任何一個(gè)服務(wù)商家的精準(zhǔn)獲客訴求都具有莫大的吸引力;創(chuàng)造過無數(shù)奇跡的『雙十一』即將走入第七個(gè)年頭,極少有服務(wù)商家會(huì)質(zhì)疑阿里的營(yíng)銷運(yùn)作能力,在阿里重啟口碑外賣和全力布局線下支付的時(shí)候,誰又不會(huì)期待一個(gè)生活服務(wù)領(lǐng)域的『雙十一』狂歡?
第三,盈利空間,本質(zhì)上是對(duì)支付的控制力。
移動(dòng)支付是服務(wù)電商打通線上線下、形成消費(fèi)閉環(huán)的核心能力。如果說在純線上模式中,支付只是最后的一個(gè)環(huán)節(jié),那么在線下模式中,移動(dòng)支付幾乎是店內(nèi)消費(fèi)流程中唯一的『互聯(lián)網(wǎng)化』環(huán)節(jié)。擁有自己掌控的支付通道,對(duì)用戶的消費(fèi)體驗(yàn)將更具保證。
著眼未來,移動(dòng)支付的戰(zhàn)略價(jià)值則在于沉淀數(shù)據(jù),形成對(duì)用戶經(jīng)濟(jì)能力、消費(fèi)偏好、信用水平的精準(zhǔn)判斷,為金融產(chǎn)品的定制和精準(zhǔn)營(yíng)銷提供關(guān)鍵輸入。在支付積累的數(shù)據(jù)之上構(gòu)建的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)——消費(fèi)信貸、互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)、互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等等,無疑具有巨大的盈利想象空間。如今阿里坐擁支付寶、騰訊發(fā)展微信支付、百度力推百度錢包,均已在支付環(huán)節(jié)上做好卡位布局。
美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的合并并沒有解決其合并之前的盈利模式問題,有消費(fèi)場(chǎng)景而無支付工具,在服務(wù)電商的大生態(tài)中,最多的想象空間也僅限于渠道性質(zhì)的盈利模式(例如傭金),卻難以實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶體驗(yàn)和交易數(shù)據(jù)的完全把控,進(jìn)而無法像BAT一樣實(shí)現(xiàn)向互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)的延展。
第四,資本實(shí)力,本質(zhì)上是對(duì)投入的持久力。
美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的合并很容易讓人聯(lián)想起58和趕集以及滴滴和快的,仔細(xì)分析,這次合并似乎是前兩起合并案的雙重壓力使然。58和趕集合并最大的推手是市場(chǎng)發(fā)展的壓力。在O2O大戰(zhàn)全面爆發(fā)以及出行、餐飲、外賣等高頻消費(fèi)場(chǎng)景下出現(xiàn)多個(gè)獨(dú)角獸公司的時(shí)候,58同城想抓住新的機(jī)會(huì),必須要集中力量在幾個(gè)場(chǎng)景下做深做透。這正如美團(tuán)倍受詬病的團(tuán)購(gòu)模式,已經(jīng)無法繼續(xù)拉動(dòng)餐飲O2O的大盤。滴滴快的合并最大的推手是資本回報(bào)的壓力。在以驚人的速度燒掉十幾億后,多個(gè)投資方對(duì)終于按捺不住,畢竟不是誰都和阿里騰訊一般有錢。
這正如資本寒冬下融資不斷受阻的美團(tuán)和上市計(jì)劃一再推遲的點(diǎn)評(píng)。當(dāng)投資人開始更加理性的回歸商業(yè)盈利本質(zhì)的時(shí)候,當(dāng)有著穩(wěn)定持久的現(xiàn)金流BAT三巨頭重兵殺入的時(shí)候,僅憑交易額數(shù)據(jù)和單一的『閃惠』抓手,能說服資本市場(chǎng)順利拿到下一輪大規(guī)模融資嗎?
美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的抱團(tuán),也許是做對(duì)了選擇,卻錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)。取代團(tuán)購(gòu)模式的服務(wù)電商大潮,需要的是對(duì)用戶的拉動(dòng)力,對(duì)商家的驅(qū)動(dòng)力,對(duì)支付的控制力和對(duì)投入的持久力,無法在規(guī)模、價(jià)值、盈利和資本四個(gè)根本問題上給出清晰且有力的答案,就無法說服市場(chǎng)和投資方,也就失去了持續(xù)發(fā)展的根基。一片潛力巨大的藍(lán)海,卻非小船可以遠(yuǎn)航。看得清的是BAT巨頭的劈風(fēng)破浪,看不清的是美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的未來。(文/億歐網(wǎng),張春)
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