開年一場突如其來的疫情讓全國人民措手不及，也讓零售業(yè)史無前例的得到了關注，特別是零售業(yè)在保持基本民生、保證供應、穩(wěn)定物價上，展現出的基礎設施能力更是得到空前廣泛的認可。而面對疫情，各大零售商利用自身能力推出的“無接觸配送到家”的新零售服務模式更是大放異彩；秀币灰怪g，網上買菜成了一種國民基本的生活方式，實則是偶然中透著必然。
中國主流零售模式，經歷2000年左右的商超崛起，農改超高速發(fā)展20年，目前已進入行業(yè)規(guī)模并購重組時代，后起之秀要追趕第一梯隊的行業(yè)窗口期已不多，賽道進入小修小補階段，更多比拼組織效率。
而同期電商高速發(fā)展二十年，已經把除生鮮以外的服裝、3C、日用百貨侵蝕得干干凈凈；隨著國家4G、5G基礎建設的推進，用戶數字化加速，物流最后一公里的成型，大數據、中臺的應用，電商侵入生鮮已成必然，且這只是開始，可以預見，商超行業(yè)將進入為期10年左右的線上超市業(yè)態(tài)高速發(fā)展期。2020，可以稱為線上超市元年。
生鮮到家賽道曲折，探索較多，疫情是催化劑，加速新業(yè)態(tài)形成
生鮮到家最早可以追尋到2013年第一波生鮮電商，由于生鮮商品非標品，冷鏈、保鮮、價格、損耗、質量、服務、顧客習慣等等，大多數當年入局探索者所存無幾，填坑無數，慘淡收場。但由于第一次生鮮電商的市場教育，也催生了大量的種子用戶，一些優(yōu)秀的公司逐漸形成了對生鮮到家賽道模式的理解和應用。
隨著盒馬、叮咚、樸樸等在近三年的崛起，傳統商超企業(yè)對到家業(yè)務的跟進，第二輪生鮮電商似乎已看到曙光。不過2019年下半年，呆蘿卜等生鮮電商大面積暴雷，資本談“生”色變，賽道跌入冰點。而一場令人措手不及的疫情讓所有具備數字化服務能力的商家迅速得到市場認可，大紅特紅。實際上只是疫情放大了這種能力，沒有疫情生鮮電商賽道也將進入高速機遇期，前面多年的生鮮電商行業(yè)探索奠定了今天的服務能力，疫情只是催化劑，疫情過后具備生鮮到家能力的商家必將得到更快增長，而不具備這種能力的商家將追悔莫及。這波疫情將加速行業(yè)的發(fā)展并催生新的業(yè)態(tài)----以生鮮(或圍繞餐桌)為核心的“線上超市”，或者可以將稱為在線上開生鮮超市。
賣菜只是切入點，30分鐘線上超市是5-10年終局
為什么是線上超市而不是當下大家最追捧的“買菜業(yè)務”？生鮮的高頻首先在蔬菜為核心的一日三餐，占領生鮮制高點就能以“高頻”打“低頻”獲取最終勝利，線上線下概莫如此。
而如果只有菜，即使加上打造圍繞餐桌的吃的場景，在有充分競對的情況下，線上用戶的遷移將是災難性的。為什么線下提倡一站式購物，品類齊全？全天候新鮮飽滿？對于顧客來講，不要給我講什么新零售舊零售，在我需要及時性消費的時候你能提供足夠的商品服務，我就買單，否則分分鐘切換APP去別家有貨的地方購買，不要幻想你給顧客形成的又好又快的心智。
用戶需要的最全面的服務，首先是有貨可買、能買齊全。其次才是好和快。所以，買菜只能是切入點，必須擴品類、增品項，增加庫存寬度和深度，讓顧客能夠買得到、買得齊，苦練基本商品運營功夫，這將帶來各大到家業(yè)務模式的設計，帶來靈魂拷問。
線上30分鐘會否成為標配
線上超市30分鐘（ 顧客從下單到收到貨共計30分鐘，非偷換概念的偽30分鐘）是否是標配，未來很長一段時間是否會是終局？
首先，30分鐘是顧客目前能接受的最好體驗。（筆者認為30分鐘以內再升級，顧客感知不明顯)；
其次，商家有可能做好30分鐘達服務(成本未必超過1 個小時服務)，很長一段時間也僅能提供30分鐘服務；
最后，生鮮電商在最后一公里上經歷了次日達，2小時(1小時)，30分鐘極速達，這是三次“代差”。每次“代際差異”就是毀滅性的打擊。雖然無數業(yè)內人士有不同見解，不過，時間會證明一切，不認可代際差異的企業(yè)將接受慘痛的代價，追趕將錯過時間窗口。
線上超市核心競爭力：穩(wěn)定
線上超市的核心點，用戶？商品？履約？穩(wěn)定如一的產品服務才是核心競爭力（全天候經營、新鮮、飽滿、高性價比、準時）。線上超市三大核心要點：低成本高效獲客和用戶生命周期的運營、適合線上用戶畫像的商品運營體系，穩(wěn)定可靠的履約服務，三者相互依存。共生共榮帶來顧客心智的養(yǎng)成，最終形成核心競爭力。
相比傳統線下生意，這三個方向均需要另起爐灶，光看到某一方面只是形而上學（比如大家都去學習樸樸的快，用海量配送員等，單來打造“快”，這只是緣木求魚）。但以樸樸為例，穩(wěn)定如一的產品服務才是其核心競爭力，本質上是一種零售服務——任何時候你都能買到你想買的商品并且都能在30分鐘內送到你家，是線上超市的“海底撈”；永輝也一樣，你任何時候去永輝，他的商品都新鮮，飽滿（早、中、晚都有貨）、超高的性價比，做到全天候經營，顧客形成的心智就是任何時候去各地的永輝買菜都很新鮮、便宜，這種穩(wěn)定如一的產品服務才是其真正護城河。
線上超市盈利模型優(yōu)于線下
主要挑戰(zhàn)是如何盈利？其中線上超市有清晰的盈利模型。一說到生鮮到家，99%的認知是燒錢，cover不掉成本，沒有未來。截止目前為止，我國可有任何一種一投入就馬上賺錢的生意嗎（壟斷除外）？就算以非常優(yōu)秀的傳統線下超市為例，進入一個省會城市，3年能開滿20個店，投入5-6個億左右才能算有立足之地，達到基本盈虧平衡點；如果要成為省會第一，還得再2-3年做到4-50個億規(guī)模才能占據市場主導地位，迎來高速盈利期。
而生鮮電商的速度之快，把這個時間縮短到2 年左右，并且線上的先入為主遠比線下來得殘酷。（顧客手機里APP/小程序之爭，贏得半個身位就需要線下商超成倍的成本才能反超）。
除非你這個城市放棄業(yè)務，（線上業(yè)務對城市的嚴重依賴，等同于線下超市的競爭，必須一城一城的去占領），否則就是生死之爭。
因此任何一家做到家業(yè)務的企業(yè)，如果撐不過2-3年的培育期，在一個城市成功實現市場主導地位，不要妄談盈利模式，任何盈利模式都是建立在市場競爭基礎上，而真實的顧客需求就一定有商業(yè)價值。
我們先看線下超市的盈利模型：進銷差價+客流變現（外租收入、地產物業(yè)優(yōu)惠、政府民生補貼等），一般進銷差價也就是商品運營能力能cover掉運營成本，另外的客流變現差不多就是凈利潤（2%-3%）；
線上超市的盈利模式核心在于：進銷差價+流量變現（配送費用、品牌商坑位尋租，異業(yè)流量變現等增長空間巨大：家政服務、虛擬服務、附近跑腿服務等等） ，做好1.5km核心用戶復購，堪比1.5km內的美團。
并且這里的進銷差價遠比線下來得多：用戶質量、價格敏感度、標品天然毛利高、線上數字化主動運營能力可以培養(yǎng)非常多的中小品牌商獲取足夠高的毛利空間（參照興盛優(yōu)選提出的支持百萬家中小品牌商）等等；服務永遠是最賺錢的，而不是商品毛利。
以福州為例，目前基本是全中國到家業(yè)務滲透率最高的城市。如果樸樸、永輝雙方愿意，同時收取配送費、停止補貼用戶、適當提升毛利率，立馬雙方都盈利了，這毫無爭議。即使除開福州，相信今年也會有商家在部分城市出現盈利，向市場證明其商業(yè)價值？赡艽蠹視岩桑闶杖∨渌唾M、停止補貼、提升毛利，用戶跑光了，還談什么商業(yè)模式？
這其實不必擔心，看看美團就清晰了。再者筆者實際運營經歷驗證，這三大措施即使同時進行，在無競爭區(qū)域，85%的用戶依然選擇買單，懶癌晚期是每一個經濟良好的個體無法治愈的頑疾，這也正是到家業(yè)務對用戶最大的核心價值。因此，不必再懷疑，如果一個城市競爭很充分，可以“讓城別走”，全中國幾百家城市足夠大家獲取自己的商業(yè)利益，沒必要既生瑜何生亮。當然立志拿下全中國線上超市NO1可以嘗試360°無死角陣地戰(zhàn)。
其實到家業(yè)務更考驗的是組織能力，光靠砸錢是砸不出來組織能力的，與團隊認知、基因重組休戚相關。以生鮮為核心的線上超市是新出來的物種，對于電商是進階階段，涉及商品供應鏈建設、重資產投入、對庫存的管理等等新內容。
對線下商超而言：用戶數字化，線上用戶商品習慣、配送履約都是新課題。雙方其實都是一起進入一個新領域，沒有誰是誰的老師，沒有誰比誰更有成功經驗，必須放開成見、放棄鄙視鏈，互相合作、相互融合，方有可能探索出一條線上線下融合之路。
當然這中間的組織融合、團隊建設、認知邊界、基因重構等等是非？简炂髽I(yè)綜合能力，特別是業(yè)務負責人的格局、胸懷、認知和策略至關重要，這些遠不是砸錢就能砸出來的。最好的團隊配比是線上、線下團隊各50%左右，相互融合學習，共同成長，則有成功的可能。幾個參與過新零售的人一起做個行業(yè)方案，到處布道所謂成功案例，基本不會有實質性效果；目前行業(yè)沒有成熟案例，都還在探索之中，何來咨詢導師？就算有成熟案例，其核心競爭力我們是否能簡單復制一下就能天下無敵？賽道漫漫，與諸君共勉。
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