互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直以來都沒有像快消品、汽車行業(yè)那樣有很強的品牌管理意識，其主要原因就在于其競爭程度遠沒有后者那么激烈，給我們最為直觀的反饋就是，“我們除了這個產(chǎn)品之外，還能用哪個呢？”可替代性不強，也就導致在品牌上不會有那么強的危機感。
然而，這并不意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不需要或者不應該有在品牌上深耕運作的空間，畢竟當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，品牌作為大家心中對企業(yè)的第一認知，無論是在產(chǎn)品選擇還是招聘、口碑傳播上，會對企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。“一邊用著，一邊罵著，似乎也不是特別好的事情。”
拋開4p、4c、《公關第一，廣告第二》等等之類的國外傳統(tǒng)理論不談，單從本土化的角度，企業(yè)的品牌意識似乎可以分為三個階段：
第一層階段為產(chǎn)品思路，即企業(yè)在傳遞品牌價值時，最多使用的就是告訴大家，這個產(chǎn)品怎么樣、怎么用，并不會有其它的內(nèi)容，至于什么品牌的用戶引導，壓根不會想到。這倒是像極了《失控》，自然生長，優(yōu)勝劣汰；
第二層階段為營銷思路，企業(yè)在推出新的產(chǎn)品時，會給產(chǎn)品做一些刻意的包裝，甚至策劃一些活動、廣告，影響更多的人。雖然在這個階段已經(jīng)有了一些品牌管理的意識，但在實際效果上，其實收效非常比較一般，往往營銷的效果還是更依賴于產(chǎn)品本身，并不能給產(chǎn)品有太多的加分項；
第三層也就是最高一個層次為價值觀輸出，專業(yè)一點的話叫做“品牌溢價”，更通俗一點叫做“情懷”。企業(yè)推出的產(chǎn)品，不再是一個簡單的產(chǎn)品，而是將注意力轉向為什么要推出這樣一個產(chǎn)品，背后的故事是怎么樣的，從情懷上真正的打動人。就像是買國貨等于愛國，這就是典型的價值觀輸出。
如果將視線拉回到國內(nèi)，會發(fā)現(xiàn)像百度、阿里、騰訊三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在品牌管理上，也各自有著自己的“風格”。
網(wǎng)上查了一下三家現(xiàn)在市場的掌門人——你可以將其看為是各自的CMO，百度的市場掌門人叫朱光，聯(lián)想市場高管的背景；阿里之前是王帥，現(xiàn)已退位，傳說實際掌門人是陳亮，值得一體的是，兩個人都是媒體背景，并且在阿里呆的時間足夠長久；騰訊的市場掌門人是程武，資料顯示，是奧美出生，曾經(jīng)在寶潔等幾個大的快消品公司做過市場高管。迥異的背景，才導致在BAT在品牌管理上的不同：百度求務實，阿里謀戰(zhàn)略，騰訊抖機靈。
先來看一下百度，百度無論是在品牌管理還是在企業(yè)公關上，可以說都是非常低調務實的。其最大的表現(xiàn)就是，我們似乎也沒見得太多百度在市場上有特別大的動作，但是我們在心里印象中，沒有任何排斥用百度搜索的想法。而在屢次的公關為機上，也不見得有什么奇妙的處理方法，但總能夠抵御住對手的攻擊。要知道的是，百度每次所面臨的對手都是非常難纏的較色，360，莆田等等，這些企業(yè)似乎并沒有占到太大的便宜。
我們對百度經(jīng)常的印象是，在一些小的創(chuàng)意上顯得非常的精益求精，并且對新媒體的營銷方式適應的非常之快。如果沒有記錯，最早用H5的形式呈現(xiàn)財報的就是百度，當時有人評論，“微信營銷玩的最好的企業(yè)是百度”；而在一些小的活動方面，比如像是愚人節(jié)這種，百度可以說是唯一可以讓人感受到“科技范”玩笑的企業(yè)；而在一些小的活動上，例如百度糯米的七夕，創(chuàng)意也非常打動人……
最為值得稱贊的是，在Uber的問題處理上，百度作為Uber的投資方，能夠站在幕后，依然給Uber在中國的發(fā)展造勢——包括市場推廣、政府公關、輿論影響等等。服務百度的供應商是藍標，有100多人服務百度的各個業(yè)務，而且分工非常細，有做造勢的，有做產(chǎn)品的，有做企業(yè)文化的……每一個看起來隨意的背后，都是永無至今的付出，這或許就是深受低調務實影響的朱光所散發(fā)出的“低調魅力”。
再來看一下阿里，“阿里的公關團隊絕對可以單獨上市”，這絕對不是一句玩笑話。由于馬云對市場和公關一直以來的重視和阿里公關大部分是媒體人出身，使得阿里調動輿論的能力非常強大。“360的公關就是從跟阿里公關因為雅虎中國事件打架之后逐漸成長起來的”，可以反應阿里公關在行業(yè)上的地位。
阿里在品牌和公關管理上，屬于非常典型的“價值觀輸出”，體現(xiàn)最為明顯的就是，阿里特別重視大的戰(zhàn)略打造，能夠將一個非常簡單的事情包裝成非常有厚度的東西——這樣可以給輿論足夠多的角度去討論這件事，一方面可以持續(xù)曝光，另一方面在無形之中將理念進行灌輸。細想一下阿里曾經(jīng)推出的戰(zhàn)略，新商業(yè)文明、達摩斯之劍、DT等等，光是這些名字就足以讓人眼花繚亂。大家經(jīng)常會用的一句話是，“同樣的內(nèi)容，馬云的演講總是能夠讓人熱血澎湃”，在馬云演講技巧的背后，可以預想到的是足夠有厚度的內(nèi)容輸出。“很少從細節(jié)開始切入，每次都會從足夠的高度去打”，這可以說是阿里在品牌和公關管理上的核心。
當然，阿里也從來不確實品牌管理的技巧；蛟S是對所有公關手段的游刃有余，阿里才有足夠的底氣進行高舉高打。從紙尿褲繞地球幾圈、填滿多少個西湖中，調侃馬云的數(shù)學，可以看到，除了一板一眼，在方法上，阿里絕對的屬于高手中的高手。
有人說，因為阿里是一家運營主導的公司，這就使得其必須有足夠的品牌能力與人打交道……從這一點來看，阿里完成的足夠出色。然而，對于阿里的挑戰(zhàn)同樣存在，一個是人員的流失，王帥的退位、陶然的出走，阿里在品牌和公關上所能繼承的傳統(tǒng)有多少、能持續(xù)多長時間不得而知。而另一方面，品牌和公關的強大，有時候會讓企業(yè)產(chǎn)生過度的依賴，甚至陷入一種幻覺——所有的人都在說我好，如何把握產(chǎn)品和品牌之間的度，需要不斷的斟酌。
最后我們來看一下騰訊，“騰訊有著中國最通人心的產(chǎn)品，卻有著最不通人心的品牌和公關”，這句話絕對不止我一個人說，F(xiàn)在還有很多騰訊的人認為3Q大戰(zhàn)騰訊并沒有吃虧，這也絕對不是一個冷笑話。
騰訊是BAT中抗擊打能力最強的公司，這當然不是對騰訊品牌和公關的一種褒獎。騰訊之所以抗擊打，更多原因在于用戶遷移成本是BAT中最高的，所面臨的競爭壓力也是最小的，用戶只是沒有辦法去選擇，只能“一邊用著騰訊，一邊罵著騰訊”。如果將騰訊的品牌和公關換到百度和阿里中的任意一家，都刻意預想到其最后慘不忍睹的下場。
之所以會有這樣的結果，不是因為騰訊對于品牌和公關不重視，而是一直以來在方法論上有著太大的錯誤——太注重技巧，而忽視策略，這或許是跟程武廣告公司的背景有關，雖然看起來都足夠有創(chuàng)意，但總體來看，還是集中在“術”的部分，而并沒有太多“道”的因素。隨便舉幾個騰訊不到頭的傳播，去年年底在面對封殺網(wǎng)易時，騰訊同樣仿照網(wǎng)易做了一個“調侃式”的回應，立即被罵出了翔——老大，網(wǎng)易音樂說的是微信，QQ音樂出來回應個妹啊，在面對封殺支付寶紅包時，騰訊的回應是，“什么時候阿里旗下產(chǎn)品開始用微信支付了再說”——似乎太隨意了一點吧，這比3Q大戰(zhàn)時，騰訊公關負責人哭著演繹“用戶都是我們的孩子”高明不了多少吧，面對微信封殺Uber，回應的是“系統(tǒng)抖動”——足夠俏皮，也足夠技術，但是真以為大家都是傻子啊，抖個妹啊！
可以翻看騰訊所有官方運營的微信、微博，文風都基本上一致，恩，調侃、戲謔、俏皮……然而這些其實并沒有任何卵用。對于一個企業(yè)來說，應該做的是如何去說一些讓大家更信服的話，而不是想著怎么表達能更有意思。“企業(yè)戲虐式的調侃只是調味品，而騰訊把它作為了正餐”。所以，我們也就看到，這么長時間以來，騰訊所孜孜不倦的是做了無數(shù)的小創(chuàng)意，但并沒能扭轉人們心中對騰訊的“恨意”。
不過值得稱道的是，騰訊的產(chǎn)品倒是有著不錯的胸懷，很少因為罵騰訊的文章，而在微信公眾號里被刪除。“如果說因為歷史的原因，QQ的千瘡百孔還能夠讓人理解的話，那么現(xiàn)在彈藥充足，生長環(huán)境比QQ好了千百倍的微信卻在重現(xiàn)著QQ的過去”，這是對騰訊的品牌和公關最好的評價。
公元前300多年，希臘哲學家亞里士多德在《修辭學》一書中,總結了口語傳播的5點要領：說話的人、所說的話、聽話的人、場合、效果。到現(xiàn)在為止，似乎這樣的理論知識仍然沒有能夠過時，但可惜的是，有太多的人開始沉迷于在此之上所包裝出來的技巧，而忽略了踢掉包裝之后真正可以起到作用的東西。
最近，亞馬遜陷入了一個前所未有的“危機”當中，《紐約時報》的一篇長文，將貝索斯所掌管的亞馬遜公司描述的空前冷血、殘酷，企業(yè)唯KPI試論、員工處于高壓狀態(tài)、違背人性的互相揭露體制……瞬間將一直以來的科技先鋒變?yōu)榱?ldquo;血汗工廠”。而科技狂人貝索斯所采用的方式令人耐人詢問，他并沒有激烈的駁斥《紐約時報》，而是在文中把發(fā)言權傳向了員工——這是《紐約時報》最主要的信息來源。同時，他也發(fā)出了自己的對于亞馬遜的思考，能夠承受巨大壓力的人做偉大的事，似乎并沒有什么不對。
“Work hard，Have fun，Make history”，雖然貝索斯的理念并不能得到很大的認同，但是從品牌管理上來講，這封信已經(jīng)將亞馬遜的危機成功的轉向——現(xiàn)在大家所討論的是，這樣的價值觀對不對，而不是亞馬遜做的對不對。“認同的人來，不認同的走”。
試想一下，如果亞馬遜的危機，發(fā)生在BAT身上，三家巨頭又會有怎么樣的反應。(文/思路網(wǎng))
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