韓都衣舍主要由200多個小組組成,它們就是稻盛和夫講的“阿米巴”。事實上,以小組制為核心的運營體系是韓都衣舍之所以成為電商黑馬的根本。
趙迎光原本在國有企業(yè)做中韓貿(mào)易,主要工作是韓語翻譯。2001年到2007年,他把所有業(yè)余時間都放在了開網(wǎng)店上。2014年,韓都衣舍的主營業(yè)務(wù)收入逾10億元。
韓都衣舍一開始就選擇了阿米巴模式,其實是形勢催逼的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)初期,韓都什么都缺:缺資金,啟動資金不到18萬;缺經(jīng)驗,從趙迎光到員工沒有一個做過服裝;缺資源,濟南沒有服裝產(chǎn)業(yè),連一個正式的服裝設(shè)計師都請不到。
第一次轉(zhuǎn)型:缺錢、缺經(jīng)驗的代購
唯一的辦法是做韓國服裝代購。趙迎光到山東工藝美院等學校先后招了40名學生,一半是學服裝設(shè)計的,一半是學韓語的。每人基本工資800到1000。“我告訴他們,我們不是做代購的,我們是做服裝品牌的。但我們現(xiàn)在沒能力做品牌,一年后我們做品牌。這一年中間,你要學會下訂單,要考慮好一年之后如何自己做品牌。”
具體的做法是,從韓國服裝類網(wǎng)站找到三千個品牌,然后篩出一千個來,每個學生負責25個,每天從25個品牌里選8款商品放到淘寶上去賣,賣出去之后就到韓國網(wǎng)站下訂單。這事看起來簡單,但至少需要買手學會挑選那8款商品,還要翻譯商品介紹、處理相關(guān)圖片。“活兒全是他們自己干,我從一開始就是做服務(wù)的。”
為客戶代購的單價非常高,一般可以加價100%賣。韓都衣舍每天銷售兩三百款韓國服裝,流量一下子就爆發(fā)了。事實上,韓都衣舍那一年充當?shù)臒o疑是一個中間集合商的角色,業(yè)務(wù)內(nèi)容也無非是:篩選、優(yōu)化。
但通過代購,韓都賺到了第一桶金,更重要的是,培養(yǎng)了團隊。
與此同時,代購也存在四個硬傷:一是時間太長,從消費者下單到到貨需要15-20天;二是不能退換貨;三是因為信息不對稱,經(jīng)常容易斷色斷碼;四是性價比很差,進貨價是國外的零售價。缺點如此明顯,消費者為什么還要買?看中的顯然是服裝的款式。
第二年,韓都開始做現(xiàn)貨,四個硬傷全都解決。同時,因為韓都的買手已經(jīng)掌握了消費者需求,切換到自己做現(xiàn)貨也顯得水到渠成。
第二次轉(zhuǎn)型:自有品牌之路
2009年開始做品牌現(xiàn)貨時,當初的買手仍然是自己管理品牌、確定款式和價格、設(shè)計圖片,所不同的是,相比此前的運營模式,加了一個庫存管理職責。也就是說,下訂單的時候,原來是從韓國廠家采購,現(xiàn)在成了在中國自己找工廠生產(chǎn)、發(fā)貨、入庫、出庫。
變化隨之而來。
韓都衣舍,最主要的變化是增加了商業(yè)談判、資金和庫存管理環(huán)節(jié)。于是,一個人忙不過來時,慢慢地就變成三人小組——阿米巴基因開始裂變。這是一個責權(quán)利高度統(tǒng)一的單位,收入與銷量、利潤完全掛鉤。韓都現(xiàn)在有二百多個阿米巴,分布到二十幾個品牌里。
內(nèi)部資源爭奪戰(zhàn)不可避免的爆發(fā)了,阿米巴之間的共識也由此產(chǎn)生:公司需要設(shè)置服務(wù)、協(xié)調(diào)部門。
“我所有的部門都是倒逼產(chǎn)生的,企劃部就類似于發(fā)改委的角色,它會做一個全盤的協(xié)調(diào),每年定一個大框架,然后再跟各個小組去溝通,但是最后決定權(quán)在小組,不在企劃部。”趙迎光說。
如同現(xiàn)代國家形成理論一樣,韓都企業(yè)內(nèi)部上百個阿米巴間的博弈與變革最終系統(tǒng)化,并以契約的形式形成了服務(wù)、協(xié)調(diào)等部門,這樣的部門還包括生產(chǎn)中心和倉儲中心。
阿米巴是一種對內(nèi)高度競爭的組織形式。趙迎光喜歡賽馬,對相馬沒有興趣。韓都旗下有一個品牌,一直不溫不火,今年換了一個領(lǐng)頭的,一下子就起來了,這相當于內(nèi)部的資產(chǎn)重組。
阿米巴是產(chǎn)生品牌的引擎。理論上講,韓都旗下的品牌可以無限多。
趙迎光對品牌的理解也與很多人不同:
“我的公司愿景和使命和服裝沒關(guān)系,我的愿景是成為具有全球影響力的時尚品牌平臺,使命是成就有夢想的團隊,什么牌子對我來說不重要。年輕人或者想創(chuàng)業(yè)的人如何利用我所提供的基礎(chǔ)設(shè)施成就他的夢想,通過他做的品牌去服務(wù)他需要服務(wù)的人群,那是他想的事情,和我關(guān)系沒那么大。將來韓都衣舍特別牛的品牌會是哪一個?不知道,但它自然會產(chǎn)生出來。所以我們原則上不鑒定誰是主打品牌,誰是子品牌。那是一個自然的結(jié)果,并不是控制的結(jié)果。”
表面上看,阿米巴各行其是,但總體上看韓都衣舍公司,它又是一個嵌入了天貓、京東的專業(yè)性、中間層的時尚品牌孵化平臺。它依托天貓這樣的通用性平臺,但同時為后者帶來客流。通用性平臺提供的只能是通用性的服務(wù),這就為韓都這樣的專業(yè)性中間層平臺提供了空間,且相互之間都能提供價值。
但趙迎光并沒有過度依托大平臺而產(chǎn)生的不安全感,“安全感到底來自哪里?原來是說,必須建自己的平臺才有安全感,這真的是安全感嗎?一個品牌有愛你的或喜歡你的客戶,這是真正的安全感。客戶是來買品牌的,不是喜歡你這平臺,客戶沒有愛平臺的。”
第三次轉(zhuǎn)型:互聯(lián)網(wǎng)+品牌孵化平臺
作為時尚品牌孵化平臺,韓都衣舍的吸引力必須體現(xiàn)在看不見的系統(tǒng)能力上。這些能力包括產(chǎn)業(yè)鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲客服能力等。趙迎光講了一個關(guān)于韓都如何做柔性供應(yīng)鏈的例子。
韓都每年11月到12月推出來年第一批夏裝款式,次年1月到2月份生產(chǎn)30%,3月份開始銷售,一邊銷售一邊打折,在此階段發(fā)現(xiàn)、反饋“爆、旺、平、滯”四類款式,爆款返單,直至5月份。5月份生產(chǎn)剩下的70%,并于6-7月銷售。這樣,工廠知道韓都的需求,就能為其預(yù)留產(chǎn)能,不至于到時候安排不過來。
如何才能提前發(fā)現(xiàn)市場需求,這里就有一個IT系統(tǒng)建模的問題。通俗地講,這一過程的邏輯是:通過歷史數(shù)據(jù)產(chǎn)生經(jīng)驗,IT系統(tǒng)固化經(jīng)驗,然后通過IT系統(tǒng)給工廠發(fā)布指令,實現(xiàn)供應(yīng)鏈柔性化。當然,供應(yīng)鏈柔性化只是系統(tǒng)柔性化的一個部分,事實上,系統(tǒng)柔性化從產(chǎn)品研發(fā)就開始了。
應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+大潮,趙迎光提出了自己的韓都衣舍+戰(zhàn)略,其中,韓都衣舍+子品牌、韓都衣舍+柔性供應(yīng)鏈已基本完成,下一步的重點是+代運營。
“移動互聯(lián)網(wǎng)時代與PC時代最大的區(qū)別就是高頻接觸,這里面最大的機會是,建立品牌的時間會大大縮短。”趙迎光說。(內(nèi)容由中國企業(yè)家提供)
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