在O2O開發(fā)中，傳統(tǒng)零售商將面臨著模式轉(zhuǎn)型的重重阻礙。零售商在推進O2O時需要解決經(jīng)營模式問題。當前我國百貨的經(jīng)營模式以聯(lián)營為主，聯(lián)營即百貨企業(yè)與品牌商及其下屬直營或代理經(jīng)銷商進行聯(lián)合經(jīng)營，百貨企業(yè)負責經(jīng)營物業(yè)的選址、建設及招商，在開店后負責物業(yè)統(tǒng)管；供應商被招進后以專柜形式展開經(jīng)營，負責具體的上貨、導購等事務。
在現(xiàn)有聯(lián)營過程中，百貨企業(yè)對商品的管理權限限于品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業(yè)不能掌握店內(nèi)商品庫存，對庫存變化也僅限于收銀環(huán)節(jié)實現(xiàn)的籠統(tǒng)的金額跟蹤；同時，在前臺營銷中，也因為對商品信息掌握不足，除了依靠現(xiàn)有會員計劃搜集的消費金額、次數(shù)等簡略消費信息，百貨企業(yè)并未掌握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息。在這一經(jīng)營模式下，百貨企業(yè)在價值鏈中扮演的職能越發(fā)“管道化”。
而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實體店體驗的優(yōu)勢，以及線上PC、移動終端空間的無限性特點，實現(xiàn)線上線下的全品類互補。O2O全面轉(zhuǎn)型的核心競爭力在于供應鏈管理能力，先發(fā)優(yōu)勢和大數(shù)據(jù)分析能力是關鍵所在。解決商品問題的關鍵在于加大自營及自有品牌比例，從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來看，線上線下融合情況、自營部分融合比例相對較高，聯(lián)營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來很長時間，聯(lián)營部分還是占主導。
此外，零售行業(yè)分析報告還指出，對供應鏈的改善是推進全渠道改革的核心，其中關鍵是解決好信息流、物流和支付問題，支付問題并不僅是簡單的前臺支付，還涉及內(nèi)外部利益博弈分成。
如果在供應鏈管理方面實現(xiàn)破題，那么未來傳統(tǒng)零售商將扮演更豐富的角色。對于消費者來說，它可以成為生活指導專家、時裝導購、烹飪指導、社交工具、消費喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引領者。
大數(shù)據(jù)不在大，而在于靈活運用，掌握顧客的深層次需求。大數(shù)據(jù)技術在全渠道戰(zhàn)略中發(fā)揮重要功能，通過加強與消費者互動，了解消費者需要買什么東西，指導產(chǎn)業(yè)鏈管理，提供更豐富和合適的產(chǎn)品，準確定位市場需求。
國內(nèi)零售商面臨的供應鏈管理存在較大的難度，當中最主要的是供應鏈各端的利益分配問題。因此，零售企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面重視O2O轉(zhuǎn)型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的設想具體執(zhí)行落地，引導零售企業(yè)梳理企業(yè)的轉(zhuǎn)型業(yè)務流程。
表面上,零售商正在一窩蜂地實行O2O全面轉(zhuǎn)型，如果沒有實現(xiàn)內(nèi)核的改變，最終將“竹籃打水一場空”。每個企業(yè)都在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但是不少企業(yè)核心本質(zhì)沒有改變，只是把聯(lián)網(wǎng)作為點綴，或者說是一個裝飾品，而非核心業(yè)務，O2O全面轉(zhuǎn)型需要從內(nèi)到外顛覆傳統(tǒng)業(yè)務邏輯。
文章編輯：微網(wǎng)網(wǎng)絡 最好的微信商城系統(tǒng)盡在Micronet微網(wǎng)
關注微網(wǎng)動態(tài)，可掃描二維碼或查找微信號micronetshop
聲明：本網(wǎng)部份文章為轉(zhuǎn)載文章，在每篇文章底部有說明，文章的觀點和立場僅代表作者個人立場，不代表微網(wǎng)立場，若是文章轉(zhuǎn)載中有侵范您的權益，請發(fā)郵件到 [email protected]或致電13922854199通知刪除，謝謝！
