今年五月，創(chuàng)業(yè)黑馬創(chuàng)始人牛文文在一次公開活動上將創(chuàng)業(yè)分成了“天派”和“地派”這兩大流派。在牛文文看來，創(chuàng)業(yè)的大風口，不是靠投資人把你吹上天，創(chuàng)業(yè)最終會回到本質，當情懷退去，當風華的資金支持退去，創(chuàng)業(yè)者能不能活下來是本質的東西。
資本在經過了前兩年的瘋狂之后，雖然依舊在內容創(chuàng)業(yè)這個層面上依舊躍躍欲試，但正在逐漸迎來理性。2016年，縱觀整個制造業(yè)企業(yè)，靠互聯(lián)網模式起飛的廠商都正在面臨夯實基礎的問題，而傳統(tǒng)企業(yè)在汲取互聯(lián)網模式創(chuàng)新的優(yōu)勢之后，正在逐漸扎穩(wěn)腳跟，迎來新一輪的爆發(fā)。華為這樣的手機企業(yè)，雅迪這樣的電動車企業(yè)均是如此。
制造業(yè)企業(yè)作為重渠道、重技術、深積累的企業(yè)更是如此。傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)紛紛打響反擊戰(zhàn)不是偶然因素。這背后存在商業(yè)邏輯的必然性。
細數天派、地派創(chuàng)業(yè)的路徑
有關“天派”和“地派”的說法，牛文文展開了非常詳細的表述。對于“天派”創(chuàng)業(yè)者而言，融資是第一競爭力，快速擴張，五年一輪回。用融資獲取用戶，但不去考慮盈利的事情，在虧損狀態(tài)下做大市場，或者做大規(guī)模，然后登陸資本市場上市，慢慢把虛做實。這類創(chuàng)業(yè)者高舉高打，借勢起飛，短時間內成為了風口上的豬。
筆者在《從“天派”和“地派”思維談創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)富者》一文中就曾談到過，天派邏輯在前兩年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中勢如破竹，無往而不利，滴滴、餓了么、小米等企業(yè)都是其中的典型代表。但是必須注意的是，崇尚天派邏輯的企業(yè)，其生存和發(fā)展環(huán)境講究天時、地利和人和，三者缺一不可，良好的資本環(huán)境、強大的創(chuàng)業(yè)團隊以及得天獨厚的市場競爭都是天派創(chuàng)業(yè)者迅速崛起的必備因素？恐L口，天派創(chuàng)業(yè)者迅速起飛并且完成資本的原始積累。這種商業(yè)邏輯也成就了互聯(lián)網思維。
前些年，互聯(lián)網思維的觀點引發(fā)了一波又一波的有志青年投身互聯(lián)網，業(yè)內甚至流傳著互聯(lián)網企業(yè)要顛覆洗劫傳統(tǒng)行業(yè)的恐慌。這種恐慌帶來的影響不言而喻。
但在今天的大環(huán)境中，按照互聯(lián)網思維的方式來創(chuàng)業(yè)并成功的做到了獨角獸的人，是急需要完成落地的；ヂ(lián)網企業(yè)的運營模式的確很強大，但是也要考慮到其及持續(xù)性。在初期善于抓住消費者敏感神經之后，如果未能穩(wěn)固自己的企業(yè)基礎，將面臨很大的風險。
這就好比一個人在爬高，你爬到快到頂的時候，你發(fā)現那個梯子沒有了，最上面的那幾節(jié)臺階被撤掉了。所謂梯子沒有了、臺階被撤掉了，其實也就是技術、渠道等真正的基礎不牢，而盈利能力不足以支撐自己的聲量，這種企業(yè)其實是最痛苦的企業(yè)。
傳統(tǒng)企業(yè)紛紛打響反擊戰(zhàn)？
靠資本高舉高打畢竟只是一時的戰(zhàn)略，企業(yè)終究還是要回歸經營和盈利的本質。在今天資本市場遇冷的情況下，過去的天派邏輯的競爭還是會回到地派的邏輯上來。商業(yè)競爭還是會回歸到技術、市場、渠道、資本等一系列因素的本源之上。在傳統(tǒng)行業(yè)中已經積累了財富、技術和經驗的企業(yè)，本身就具備較強的實業(yè)基礎，在經過和天派創(chuàng)業(yè)者的學習，獲得了互聯(lián)網思維和互聯(lián)網工具，在天派創(chuàng)業(yè)者面臨落地困難時，反而會如魚得水。
傳統(tǒng)企業(yè)其實就是典型的地派企業(yè)，它們過去本身就有著深厚的渠道積累、技術積淀，在運營層面上也有著扎實的基礎，雖然在一定歷史時期內，可能由于體量過大，在面對互聯(lián)網模式的沖擊時，有一定的陣痛，但在面臨資本遇冷、對手乏力的情況下，可以迅速打響自己的反擊戰(zhàn)。
你去看今天手機市場的華為就會發(fā)現這樣的規(guī)律。在互聯(lián)網手機大潮來臨之時，雖然開始有些被動，但是在立穩(wěn)腳跟之后，可以迅速緩過勁來和對手打持久戰(zhàn)。和華為逆襲有著異曲同工之妙的還有雅迪。而在今年，作為傳統(tǒng)企業(yè)的雅迪電動車在香港聯(lián)交所掛牌上市。作為國內電動車行業(yè)的標桿企業(yè)，雅迪直接拿下了電動車行業(yè)第一股的地位。雅迪成為電動車行業(yè)又一個反擊互聯(lián)網模式企業(yè)的典型案例。
作為成立于1997年的雅迪，用接近20年的時間見證了中國電動車行業(yè)的變革。作為中國制造成功轉型的代表，雅迪從設計、制造、銷售、售后，擁有一套完整的生產體系，國內網絡覆蓋接近全部行政區(qū)域，由中國超過1,700名分銷商組成，國際銷售已覆蓋66個國家。2015年，其電動兩輪車的收入在國內市場份額為10.5%，淨利潤佔整體市場的份額為24.0%，雙雙排名行業(yè)第一。
2015年，在牽手專門開發(fā)和制造尖端電動兩輪車的美國公司Lightning Motors之后，雅迪在邁向高端的品牌戰(zhàn)略上接連發(fā)力，外觀更時尚、動力續(xù)航更強、設計感更足的雅迪電動車正在被都市年輕白領所接受，消費者認可同時也獲得了國際資本市場的肯定。電動車行業(yè)的開始變的涇渭分明。
地派企業(yè)逆襲背后的商業(yè)邏輯
從華為和雅迪的背后仔細看的話，會發(fā)現，地派思維的傳統(tǒng)企業(yè)，它們紛紛逆襲的背后有著非常完整且嚴密的商業(yè)邏輯。這種商業(yè)邏輯的背后其本質和原理都是一樣的。
1、用戶體驗
雖然互聯(lián)網模式的企業(yè)一直把用戶體驗放在首位，但傳統(tǒng)企業(yè)其實在用戶體驗這個層面上同樣有著自己的理解和思考。傳統(tǒng)企業(yè)正是因為有著多年的經驗，其思考某種意義上看，有時會更為深刻。無論是華為還是雅迪，他們都是始終把用戶體驗放在首位，扎扎實實地做產品，這種笨鳥精神真正值得鼓勵。
2、技術積累
傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，它們在技術上地積累始終是不能忽視的。制造業(yè)企業(yè)在技術和供應鏈層面上一直都有著自己的長期的積淀。華為以通信技術見長，筆者在華為總部曾見到一面墻上全都是對華為專利技術的展示。華為人在談到自家專利技術時如數家珍。雅迪則是以動力系統(tǒng)、外觀設計為傲，其專利技術在同行之中無出其右。在全面智能化之后，更是如虎添翼。技術層面的優(yōu)勢再反映到產品品質之上，自然能夠與對手之間拉開差距。
3、渠道建設
如果你仔細看的話，就會發(fā)現，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的渠道優(yōu)勢在互聯(lián)網思維紅利逐漸被吃透的情況下。渠道的作用越來越突出。手機行業(yè)的vivo、OPPO這種重渠道建設的手機廠商同樣也是迎來了一個較好的發(fā)展時機。因為渠道不僅僅只是承擔銷售的任務，更是在很大程度上承擔起了品牌塑造、售后服務的功能，注重渠道的地派廠商，也正是能夠調動起線下渠道的資源，才能實現通吃。
用戶體驗、技術積累、渠道建設是傳統(tǒng)制造企業(yè)反擊互聯(lián)網模式的基本底功，翻看每一家企業(yè)的成功經驗幾乎均是如此。列夫托爾斯泰在自己的《安娜卡列尼那》中曾經寫下這樣一段名言，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”這句話換用在商業(yè)領域或許同樣可以通用：失敗的企業(yè)各有各的不幸，而成功的企業(yè)其商業(yè)邏輯都有著相似之處。
(本文轉自市場部網，作者品途商業(yè)評論 深幾度，文章僅代表作者觀點。微網倡導尊重與保護知識產權。如發(fā)現本站文章存在版權問題，請聯(lián)系我們，我們將及時溝通與處理。)
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