阿里巴巴集團(tuán)曾經(jīng)是一個默默無聞的電商巨頭——盡管這樣的情況可能會在該集團(tuán)2014年9月19日在美國上市之后改變。
該企業(yè)1999年由馬云創(chuàng)立，一開始做的是企業(yè)對企業(yè)的門戶網(wǎng)站Alibaba.com。該網(wǎng)站將中國生產(chǎn)商同國外購買者聯(lián)系起來。四年后，該企業(yè)創(chuàng)立了基于消費(fèi)者之間活動的網(wǎng)站taobao.com。2013年，阿里巴巴集團(tuán)的交易量已經(jīng)超過亞馬遜和eBay銷售量的總和，中國的快遞包裹中有一大半都是通過淘寶網(wǎng)購買運(yùn)送的。同時，阿里巴巴將平臺擴(kuò)大，利用相關(guān)門戶（例如用于支付服務(wù)的支付寶以及用于云計算的阿里云）涉足熱門業(yè)務(wù)。該企業(yè)通過設(shè)定擴(kuò)張性的愿景、給平臺吸納大量利益相關(guān)方、不斷投資以擴(kuò)大平臺、不斷升級生態(tài)系統(tǒng)等手段，自2008年起，年增長率高達(dá)60%。
首席戰(zhàn)略官曾鳴解釋了阿里巴巴是如何認(rèn)識到電子領(lǐng)域的不確定性，但依然致力于塑造市場的原因：“最初的想法是互聯(lián)網(wǎng)能夠改變一切，所以我們想做互聯(lián)網(wǎng)。但我們并不了解支付方式或企業(yè)對客戶（B2C）或其他任何概念，我們想的是，’我們能不能通過平衡互聯(lián)網(wǎng)科技來給社會創(chuàng)造些東西？’因此，首先我們開始做國際貿(mào)易，接著做SME（中小企業(yè)）發(fā)展，接著做零售，然后做支付，然后做云計算。”阿里巴巴在進(jìn)入任何平臺前會仔細(xì)調(diào)查是否有刺激大型市場發(fā)展的機(jī)會。“別做那種只給有限數(shù)量客戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)，”曾鳴說，“如果業(yè)務(wù)的目標(biāo)只是市場的某個細(xì)分市場，那就把這個業(yè)務(wù)留給第三方去做吧。”他告訴我們，阿里巴巴只愿意在網(wǎng)絡(luò)具有極大影響力的情況下充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。“我們的業(yè)務(wù)就是平臺業(yè)務(wù)，所以一切都是平臺。點(diǎn)擊量，也就是用戶人數(shù)—最重要，這意味著你是否得到了這個平臺中的關(guān)鍵。”
阿里巴巴的協(xié)調(diào)理念基于市場而非管理。“我們試著……盡量少介入，”曾鳴說，阿里巴巴是通過在平臺層面實(shí)行獎勵來增進(jìn)雙贏關(guān)系，“我們在商業(yè)界有著獨(dú)一無二的能力。你需要賣家，所以能有東西賣，接著你將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到買家，所以更多賣家會加入進(jìn)來。（我們能夠影響）反饋圈，向積極方向發(fā)展，從而形成規(guī)模。”他挖苦地說道：“我們不會讓工商管理碩士來做市場，因?yàn)樗麄兯鶎W(xué)的是如何‘管’東西。”
阿里巴巴不斷地親力親為，升級平臺。比如，在淘寶平臺增加即時通信和賣家信用評價系統(tǒng)，構(gòu)建參與者之間的信任。信任在中國商務(wù)中一向非常重要，同時也是阻礙人們加入網(wǎng)上交易的潛在障礙。
可能最重要的是曾鳴認(rèn)識到了阿里巴巴的戰(zhàn)略是講合作，而且分多個階段。“我們的創(chuàng)新具有顛覆性，”他告訴我們，“我們運(yùn)用技術(shù)顛覆了現(xiàn)有的范例，因此我們需要一個清晰的愿景，同時在和可能是新手的合作伙伴合作時保持極大的耐心。”
Facebook自2007年創(chuàng)辦以來，多次改變外部發(fā)展平臺的規(guī)則以適應(yīng)開發(fā)商不斷變化的利益。經(jīng)典型戰(zhàn)略經(jīng)常被稱作競爭型戰(zhàn)略：成功的經(jīng)典型企業(yè)把主要力量集中在超越競爭對手上。相反，塑造型戰(zhàn)略本質(zhì)上是協(xié)作。事實(shí)上，如果塑造型戰(zhàn)略成功了，那么不必太過擔(dān)心競爭，因?yàn)樯鷳B(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)本身具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；參與者越多，系統(tǒng)的價值對參與者來說就越高。
塑造型愿景并不設(shè)定一個明確的最終狀態(tài)或是最終產(chǎn)品規(guī)格，而是將生態(tài)系統(tǒng)的共同價值定位細(xì)化：怎樣創(chuàng)造價值以及怎樣分配價值。這與愿景型戰(zhàn)略的理念不同，愿景型戰(zhàn)略本質(zhì)上須設(shè)定具體成果。蘋果應(yīng)用商店2014年最流行的應(yīng)用是《妖精之劍》而非2008年最流行的《錦鯉池塘》，這對蘋果公司來說無關(guān)緊要。而蘋果正是2008年啟動蘋果應(yīng)用商店，將生態(tài)系統(tǒng)理念付諸實(shí)踐的。對于蘋果來說，真正重要的是系統(tǒng)本身，而非某個具體應(yīng)用。因?yàn)橄到y(tǒng)只有對于開發(fā)商和用戶來說具有足夠吸引力，蘋果公司才能夠從中獲利。有幾家成功應(yīng)用塑造型戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)說，經(jīng)營一個生態(tài)系統(tǒng)是催化出有效的市場機(jī)制，而非“經(jīng)營”某個特定的結(jié)果。
確認(rèn)利益相關(guān)方并理解他們的利益
到這里，我們已強(qiáng)調(diào)過與眾多利益相關(guān)方合作的重要性。但這就引起了一個問題——誰才是利益相關(guān)方？你需要誰的資源和才智？在某些案例中，利益相關(guān)方可以毫不費(fèi)力地提前確認(rèn)。但有時確認(rèn)不了，或確認(rèn)的結(jié)果并不正確。如果你的平臺吸引力取決于其所提供的產(chǎn)品種類和動態(tài)，那么你需要廣撒網(wǎng)。如果你正在開發(fā)一個新的市場，那么你就需要關(guān)鍵的意見領(lǐng)袖、生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)、客戶，有時甚至包括競爭者（谷歌地圖是蘋果應(yīng)用商店最受歡迎的應(yīng)用之一）。
應(yīng)該把系統(tǒng)整體與系統(tǒng)內(nèi)利益相關(guān)方的利益協(xié)調(diào)起來。因此，起協(xié)調(diào)作用的企業(yè)應(yīng)該規(guī)劃好相關(guān)方的利益與潛在生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式、貢獻(xiàn)模式，以及它們可能相互影響的途徑。
利益相關(guān)方對獲得你的客戶源、品牌或是知識產(chǎn)權(quán)感興趣嗎？它們想要利用你的企業(yè)規(guī)模或是資源嗎？
在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)發(fā)起合作
最后，時機(jī)很關(guān)鍵。行動過早，市場情況可能不夠有利，無法說服合作者加入；行動較遲，那么有可能其他協(xié)調(diào)者的平臺已取得領(lǐng)導(dǎo)地位，已獲得了潛在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和鎖入效應(yīng)，這時再想迎頭趕上就不現(xiàn)實(shí)了。
協(xié)調(diào)
要協(xié)調(diào)眾多截然不同、時常變動的合作方就需要構(gòu)建平臺，并保證平臺的順利運(yùn)營。這個平臺能夠鎖住利益相關(guān)方并促進(jìn)它們相互交流，獲取利益，并提供能使塑造者施加影響力的中心點(diǎn)。讓我們具體來看一下操作步驟。
構(gòu)建平臺
建立平臺的首要目的是促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)參與者之間，或參與者與客戶之間的直接交流。因此，理想的平臺會降低利益相關(guān)者的交易成本和協(xié)調(diào)者的管理成本。一個較大的生態(tài)系統(tǒng)則由于其內(nèi)部的復(fù)雜性而無法實(shí)現(xiàn)以上優(yōu)勢。成功的平臺常常為參與者提供反饋，使它們無須接受來自協(xié)調(diào)者直接、詳細(xì)的指令就能實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)。最后，良好的平臺通過發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增值，讓利益相關(guān)方不至于離開，競爭對手也無法構(gòu)建能與之對抗的生態(tài)系統(tǒng)。我們有多少人愿意放棄手中的應(yīng)用和相應(yīng)數(shù)據(jù)而換個新的智能手機(jī)系統(tǒng)？
基于以上原因，平臺通常是個促進(jìn)低成本交流并提供即時市場反饋的（數(shù)字）市場。我們再回頭看看熟悉的例子：蘋果應(yīng)用商店——開發(fā)商根據(jù)客戶最迫切需求的題材開發(fā)軟件；用戶根據(jù)使用感受給應(yīng)用的質(zhì)量打分，并“通過他們的手指投票”。開發(fā)商得到反饋，并獲得相應(yīng)回報，但是它們無法輕易地把自己的應(yīng)用移植到另一個平臺中，因?yàn)閼?yīng)用是為iOS操作系統(tǒng)專門設(shè)計的。
不過平臺也可以采用不同的形式，既可以采用非數(shù)字化的形式，也可以采用非市場化的形式。另外，還可以組建一系列契約標(biāo)準(zhǔn)，列清合作者的參與規(guī)則。
運(yùn)營平臺
搭建平臺只是開始，就好像建造一個橄欖球場：只有到球員都上場了，比賽才能開始。塑造型企業(yè)就像一個優(yōu)秀的總裁判（不過這個裁判同時也是球場的老板），必須積極地通過有選擇性地控制一些關(guān)鍵活動來管理平臺。由于控制一切的做法既不可能也不得人心，所以塑造型企業(yè)應(yīng)該把注意力集中在團(tuán)結(jié)利益相關(guān)方、將創(chuàng)造的價值貨幣化、調(diào)整系統(tǒng)維持雙贏等方面上。
成功的生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)企業(yè)通常能夠控制規(guī)則以及互動的機(jī)制。這么做使其能夠?qū)ι鷳B(tài)系統(tǒng)的演化進(jìn)行催化，而非凡事都插手。拿供給鏈協(xié)調(diào)者利豐集團(tuán)來說，該企業(yè)沒有織布機(jī)，沒有縫紉機(jī)，也沒有紡織廠，卻是世界上最大的消費(fèi)品貿(mào)易公司，提供大量注重時效的產(chǎn)品和分銷業(yè)務(wù)。這是怎么做到的？利豐集團(tuán)搭建了一個平臺，第三方供應(yīng)商在這個平臺上互相聯(lián)系，形成了一個巨大的網(wǎng)絡(luò)，所有工作都是由這個網(wǎng)絡(luò)完成的，而這也同時滿足了單個生產(chǎn)商以及零售商的需求。利豐集團(tuán)制定了網(wǎng)絡(luò)中成員必須遵循的規(guī)則，誰若是不遵守，就會被開除出去；同時，利豐還根據(jù)幾項(xiàng)原則管理供應(yīng)商系統(tǒng)，如不斷更新生態(tài)系統(tǒng)，監(jiān)控、評估利益相關(guān)方的工作并為其提供反饋等管理供應(yīng)商系統(tǒng)。換句話說，利豐集團(tuán)對企業(yè)如何參與、如何互動進(jìn)行控制，從而控制生態(tài)系統(tǒng)如何運(yùn)作、如何演化。這么做帶來的結(jié)果是速度、靈活性以及效率高得無與倫比。該企業(yè)送貨的速度僅為行業(yè)平均速度的一半。最終，利豐集團(tuán)通過將中間商向客戶收取的中間費(fèi)作為自己產(chǎn)品的質(zhì)保費(fèi)用，從而獲利。截至2013年，公司的利潤超過了200億美元。
高效的平臺管理會使加入生態(tài)系統(tǒng)更具吸引力、將網(wǎng)絡(luò)效果最大化，從而不讓潛在的競爭者建立競爭基礎(chǔ)、提高合作之外實(shí)現(xiàn)價值的難度來將價值控制在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)。成功的塑造型企業(yè)通過分享資源同時暗中控制的方式，只提供在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)有價值的資源，比如向應(yīng)用開發(fā)商提供只適用于該平臺的工具。
改進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)
塑造型戰(zhàn)略的威力蘊(yùn)含在利益相關(guān)方做出貢獻(xiàn)的深度和廣度中。這些貢獻(xiàn)使得生態(tài)系統(tǒng)能夠快速發(fā)展并快速適應(yīng)外界環(huán)境的變化。生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部及自身的多樣化能夠吸收用戶，就像上文提到的，蘋果應(yīng)用商店之所以打敗諾基亞，其中一方面原因在于蘋果應(yīng)用商店的廣度。因此，哪怕犧牲效率，也要保持多樣性。塑造型企業(yè)還需不斷創(chuàng)造機(jī)會擴(kuò)大平臺的覆蓋面和規(guī)模，以將網(wǎng)絡(luò)效率最大化。例如，中國的電商巨頭阿里巴巴在給淘寶網(wǎng)拉用戶這一點(diǎn)上花了血本，八年間該企業(yè)沒有盈利。但截至2014年，淘寶網(wǎng)已經(jīng)是世界上瀏覽量排名第八的網(wǎng)站了。
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