在剛開始的2015年博鰲亞洲論壇上，京東CEO劉強(qiáng)東出現(xiàn)在了開幕式，向外界傳出了京東2015年的新戰(zhàn)略，O2O要成為京東新的戰(zhàn)略方向。怎么聽都感覺有點(diǎn)舊瓶裝新酒的味道，如果有留意的話京東去年就叫囂著O2O戰(zhàn)略了，當(dāng)時(shí)是號稱與快客、好鄰居、良友、美宜佳等上萬家便利店開展O2O戰(zhàn)略合作。
在剛開始的2015年博鰲亞洲論壇上，京東CEO劉強(qiáng)東出現(xiàn)在了開幕式，向外界傳出了京東2015年的新戰(zhàn)略，O2O要成為京東新的戰(zhàn)略方向。怎么聽都感覺有點(diǎn)舊瓶裝新酒的味道，如果有留意的話京東去年就叫囂著O2O戰(zhàn)略了，當(dāng)時(shí)是號稱與快客、好鄰居、良友、美宜佳等上萬家便利店開展O2O戰(zhàn)略合作。當(dāng)時(shí)老兵還寫文章批京東的O2O《以京東為例，說說巨頭O2O的“反人類”》，而后來的事實(shí)也證明了老兵在文章中的預(yù)測，合作的商戶效果并不理想，今天京東再推另一種模式的O2O本身也說明了去年的戰(zhàn)略是失敗的。
京東O2O戰(zhàn)略要做什么？
今年的京東O2O戰(zhàn)略，主要是定位于生鮮領(lǐng)域。其將會成立“拍到家”O2O部門，主打生鮮品類，解決老百姓一日三餐生鮮蔬菜難題。從品類選擇來看，這屬于絕對的高頻消費(fèi)品類，每天甚至每餐都可能需要使用，一旦形成用戶習(xí)慣，將具有很強(qiáng)的黏性，雖然該品類客單價(jià)不太高，但對于提升京東整體的復(fù)購率，帶動(dòng)其它產(chǎn)品銷售這才是其最大的價(jià)值所在。
生鮮品類是整個(gè)電商業(yè)尚在發(fā)掘的藍(lán)海市場，國內(nèi)也有不少創(chuàng)業(yè)者嘗試在生鮮電商發(fā)力，但大多反響一般。京東也早在2012年就推出了生鮮頻道，那一年的七月，劉強(qiáng)東與女下屬在微博中相繼發(fā)布了一張西紅柿照片，引發(fā)了“京東愛情故事”，隨后被證明只是京東上線生鮮食品頻道的一次營銷炒作。但至今今日，京東生鮮仍未形成規(guī)模，發(fā)展也是不溫不火的狀態(tài)。
做生鮮電商要解決的最大問題就是如何減少供應(yīng)鏈損耗和降低物流配送成本。生鮮產(chǎn)品客單價(jià)低，其本身的特性決定了必須要有規(guī)�；绻脚_未能達(dá)到一定的銷量和周轉(zhuǎn)速度，產(chǎn)品品質(zhì)下降甚至變質(zhì)就會將創(chuàng)業(yè)者拖入虧損泥潭。這也就是為什么我們看到無論是京東還是其它生鮮電商平臺更多是干貨類產(chǎn)品為主。
此外，生鮮產(chǎn)品保鮮周期短，物流在生鮮電商中占的成本比例非常大，冷鏈物流比一般常溫物流系統(tǒng)的要求更高、更復(fù)雜，投資也要大很多，生鮮產(chǎn)品的跨區(qū)域長距離冷鏈配送仍然是包括京東在內(nèi)電商平臺的一大短板，目前在物流企業(yè)中也就順豐在這一塊有較為成熟的冷鏈配送體系。
京東生鮮食品O2O打算怎么做？
此次，劉強(qiáng)東把生鮮電商作為京東的二次創(chuàng)業(yè)，擺在了一個(gè)更高的戰(zhàn)略高度來去看待，老兵認(rèn)為至少方向是對了。這個(gè)產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模有多大？食品工業(yè)產(chǎn)值超過10萬億，如果按10%的電商滲透率也有至少1萬億，如此龐大的市場蛋糕怎能不讓人心動(dòng)？
京東此次計(jì)劃打造的生鮮O2O，是準(zhǔn)備跟線下傳統(tǒng)商超合作，共建一個(gè)開放式的生鮮共享平臺，從整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯來看比之前利用便利店打造所謂O2O戰(zhàn)略實(shí)在靠譜很多。首先從產(chǎn)品類別來看，便利店的產(chǎn)品更多是屬于隨機(jī)性消費(fèi)品，不像生鮮類產(chǎn)品一樣對用戶具有剛需性，完全可買可不買。其次是利益點(diǎn)不共生，無論是對便利店還是對京東雙方的單量太低，合作的連接很弱，雙方都不愿拿出更多的資源去為對方付出。而跟傳統(tǒng)商超合作，則是門當(dāng)戶對，雙方的資源體量都足夠支撐合作。
京東的生鮮O2O思路大概是這樣的：
首先是在供應(yīng)鏈端京東不再自供，而是選擇與傳統(tǒng)的商超合作，由它們提供產(chǎn)品京東只作為交易平臺出現(xiàn)，這一好處是將整個(gè)生鮮的供應(yīng)鏈和倉儲物流成本都轉(zhuǎn)嫁給了傳統(tǒng)商超，在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢又恰恰是傳統(tǒng)商超所最擅長的，而傳統(tǒng)商超現(xiàn)在缺的是人流，雙方存在互補(bǔ)。
其次是要物流配送，現(xiàn)有的冷鏈物流體系還不太成熟，進(jìn)行跨區(qū)域特別是長距離的冷鏈配送如果沒有形成規(guī)�；杀竞芨�，而京東如果是跟本地傳統(tǒng)商超合作的話也就不存在長距離配送難題，更多的只是要解決好最后一公里配送即可。那么誰能做這件事呢？如果是用京東自己的物流配送人員，顯然在成本上仍然是得不償失的，畢竟客單價(jià)在那里。其設(shè)想的新方案是借鑒時(shí)下最流行的互聯(lián)網(wǎng)“共享經(jīng)濟(jì)”模式，利用社會剩余資源去協(xié)助完成最后一公里配送。 那些跳廣場舞的大媽們，如果他們愿意，完全可以每天在住所周圍2公里內(nèi)去送一兩個(gè)小時(shí)的菜。
京東生鮮O2O還存在哪些難點(diǎn)？
這一次的京東生鮮O2O項(xiàng)目，已經(jīng)不再反人類，至少做到了順勢而為，但并不代表這個(gè)項(xiàng)目這么容易往下推，其至少還存在如下的難點(diǎn)：
一、打通傳統(tǒng)商超的內(nèi)部管理系統(tǒng)。每個(gè)商超都有自己獨(dú)立的管理系統(tǒng)，京東如何實(shí)現(xiàn)與這些獨(dú)立的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對接和資源的高效調(diào)配，這是存在難度的。而這些系統(tǒng)又如何跟上游供應(yīng)端打通呢？此外，對傳統(tǒng)商超來說，是否愿意與京東共享自己的內(nèi)部數(shù)據(jù)也是問題。我們設(shè)置一個(gè)場景，A客戶在京東平臺下了生鮮單，到底是從B商超還是C商超供貨，這可不單單是誰離A客戶距離更近的問題，還涉及到誰的價(jià)格更低，誰有貨等問題。
二、物流成本問題。京東的新模式雖然是解決了長距離跨區(qū)域物流配送難題，利用了傳統(tǒng)商超自身的供應(yīng)鏈渠道有效降低了成本。但成本還是存在的，這個(gè)成本就是送菜大媽們的收益問題，也就是跑腿費(fèi)，這費(fèi)用到底是誰來出出多少合適？生鮮食品的客單價(jià)本來就不高，如果物流成本在10元以上的話消費(fèi)者會買單嗎？而如果只有四五元大媽們愿意舍去跳廣場舞的時(shí)間去跑腿嗎？
總的來說，這是京東自推出O2O項(xiàng)目來最靠譜的一次了。假想一下，未來廣場舞還有人跳嗎？會不會到處都是提著菜籃的大媽們呢？
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